授权审批体系是企业最常见的管理措施，一般出于风险防范的角度考虑，通过各个层级的层层汇报审批和不同部门的联合评审，保障公司重大决策的准确性。同时，为了促进企业可持续发展，维护社会主义市场经济秩序和社会公众利益，国家财政部会同证监会、审计署、银监会、保监会联合制定了《企业内部控制基本规范》，也从外部制度层面确立了企业必须建立起一个有序的授权审批体系。

授权审批体系的设立初衷都是好的，然而在实际操作实施的过程中，存在着很多“事与愿违”的问题。例如最近笔者在一些国有建筑企业的调研中发现，项目部的基层员工普遍都反应审批流程耗时久、回应慢、决策链条过长，不利于项目推进，甚至有时候为了工期效率，不得已采取“先进场，再补流程”的擦边球做法，给企业带来了重大的合规风险隐患；而对待同样的问题，公司总部的人总是会更加的“保守”，问责的压力会使得他们更加重视集权，担心授权过度带来失控从而产生更大的风险。然而随着公司规模的不断扩大，集权带来的一系列问题也清晰的摆在他们面前，导致一时间难以把握好授权的“度”，陷入两难的境地，相信此类矛盾与冲突在各大建筑企业中并不少见。

授权审批问题产生的原因

授权审批过程中的之所以出现种种问题，原因往往是多种多样的，具体每个企业的情况也各不相同，但是通过走访调研，笔者仍然发现一些问题背后存在的共性，下面简要总结出下列四点授权审批问题产生的常见原因：

第一，授权审批制度缺少系统梳理与固化。很多建筑企业虽然有授权审批制度，但是在流程节点设置上是以人为节点而非部门岗位。以某国有建筑企业为例，假使项目部一般员工试图发起流程，他需要知道审批的具体负责人是谁才能够找到对应的节点和流程，这对于一个大型企业来说设置非常不合理，授权审批制度本身没有固化下来，还是依赖于点对点的人为调控和相关负责人的主观判断。这样一来，随着公司规模的扩张，人员的增加，每一个新员工需要时间去了解、适应自身工作条线的审批过程中的节点（人员）设置，使得授权审批体系的效率大大降低，同时，也使得岗位变动的员工的过渡期增加，容易使得整体组织的弹性减弱，陷入僵化的局面。

第二，内部机构设计不科学，一个部门岗位所拥有的权限范围和相应责任不明确。笔者在调研企业的项目访谈中发现，每个办公室的墙上都挂着相应的岗位说明书，标注了该部门/岗位的职责。但是每当问起他们是否严格按照岗位说明书的职责负责相应的工作时，回答往往又是不置可否。部门岗位职责中最重要的内容反而是“完成领导安排的其他任务”，除了在岗位的本职工作之外，大多要兼任其他岗位的职责，导致授权传达到基层产生了一定的偏差，权责划分不合理，部分职能交叉或缺失，最终使得运行效率低下。

第三，对于紧急或者特殊事件审批流程的缺失或设计不完善。同样，在各类事项中，领导出差、休假等特殊情况也时常出现，这时候员工往往会选择通过打电话催促、甚至先做后批等方法来实现流程的“通畅性”。针对一些特殊情况，可以采用两种方法：（1）部分流程不一定都要经过书面审批后再实施，可以根据实际情况合理设置一些“绿色通道”，但是要注意避免有些人员借此逃避责任；（2）对于出差频繁的岗位可以设置AB岗位/节点，以保证在某一环节出现卡壳的时候，可以借助替换岗/节点实现流程的稳定运转，但是替换岗的设置又要考虑到是否会造成编制冗余。

第四，对审批后的事项执行情况的监督和反馈存在一定缺失。对于建筑企业来说，内部控制更应贯穿企业经营和业务管理的整个过程，但是授权审批本质上仅仅只是一个事前控制的手段。建筑企业尤其是国有建筑企业在各项重点事务的事前申请、审核以及批准都有着严格按照规则和要求，但有时候会忽略对业务事中和事后的监督与反馈。有时候觉得事前工作做到完善，就万事大吉了，但一项制度在执行的过程中总会出现很多意外，如果后续不能及时跟踪掌握业务信息，往往容易错过解决问题的最佳时机。

授权审批制度是企业内控管理体系中重要的一个环节，它关系到企业风险把控的有效程度，那么，为了更好地解决授权审批过程中出现的问题，笔者提出以下建议：

第一，树立并推行授权审批的正确理念。很多基层并没有意识到授权审批的必要性，笔者在调研中发现，基层普遍反应流程过长，审批程序太繁琐；而到了公司机关层面又觉得审批本身是很有必要的，能够有效控制经营管理中的风险。实际上授权审批体系本身是涉及经营管理各个方面的一项系统性管理提升工作，从管理的角度来看，建立授权审批体系体现了经营的规范有序性，实现了相互牵制和防范风险的内部控制作用，满足了现代企业组织扁平化和授权分权的管理需求。所以，企业在进行授权审批体系建设时，必须向全员明确关于授权审批的正确理念，避免由于员工的误解而对授权审批敷衍了事。

第二，重视授权审批制度和体系以及相应组织机构的建设。一方面，授权审批体系建设不是简单形成一份权限审批表，而是包括体系的建立、维护、监督和完善，这是一个持续过程;另一方面，授权审批体系建设涉及了企业各项流程中的审批过程，从某种程度上来说，授权审批体系的建设有时相当于整个企业的流程再造。所以，专门设立一个负责构建、梳理、优化与更新授权审批体系的组织机构就变得尤为重要。一般来说，这项工作可以由企管部来负责，从公司治理的层面上对授权审批体系有一个宏观的把控，各个职能条线也应当积极反馈实际工作中发现的疑点与优化建议。

第三，梳理各项授权审批事项。在组织机构确定以后，便需要进行授权审批事项的梳理。一般情况下，授权审批事项的梳理主要内容包括：确定审批事项的类别、金额和范围以及各个组织层级之间的核心权限划分。梳理事项的时候，重点要把握好全面性和重要性两项原则，一方面尽可能覆盖各个业务流程，不要产生错漏；另一方面是重点关注风险较高的事项，对关键环节和重点事项，应该深入地进行分析，必要时与流程涉及的员工进行沟通交流。

第四，确立审批流程节点。在确定审批流程节点和划分核心权限划的过程中，需要关注两个原则：（1）精简高效原则，出于对流程长度和时效性的把控，审核重点应该放在重大、重要的核心事项上，一般和日常的事项应简化程序，提升审批效率。对于一些影响极小的日常事项，可通过总额限制或事后绩效考核来控制，无需在过程中进行审核和审批；而复杂事项就应当加强审核，例如对于项目的标的评审，就要分别从成本、技术、市场开拓等多个方面联合评审；若是投资项目，更是要对可研报告和合同等多个环节进行分析评判，并最终由董事会进行批准，从而将风险降到最低。（2）统筹管理与分工协作原则，涉及到同一个事项不同阶段的权限应当统筹分析、统一进行梳理。以采购为例，某个采购事项的审批可能涉及到预算与计划、市场调查与价格对比、采购方案提出、采购合同与用印、结算和付款多个阶段，而这几个阶段都会出现需要审批的情况。那么，对于重要资源的采购或者数量、金额较高的集采，这几个阶段都应由公司管理层审核并批准;对于其他相对一般的采购，只需要管理层批准合同和付款两个环节，其他环节由部门负责人或者公司下属次级单位进行审核和批准即可。

对建筑企业授权审批的思考

与一般的生产制造企业不同，我国的建筑施工企业生产建造的产品具备一定的特殊性，例如产品相对固定但生产人员与设备相对流动、产品生产一次性且生产周期较长、工程项目分散且人员流动性较强、临时劳动力密集型且机械化水平有限、露天与高处作业面临的危险性高……这一系列的行业特点导致了如何把控风险成了建筑企业管理成败的关键环节。授权审批作为内控管理体系的重要环节，很大程度上帮助企业把控制住了合规、经营等内部风险。但是，授权审批本身也并不是万能的，在财务资金管控、应收账款等方面依然难以通过授权审批做到对风险的有效把控。因此，在授权审批之外，建筑企业应该探索更多的协作机制，从而弥补授权审批的不足，提升企业的整体内控管理水平。