回顾21世纪的前20年，中国建筑业踏上了加速发展的列车，即使经历了“非典”、“金融危机”、“中美贸易战”，它也从未停下发展的脚步，从最开始的1万亿元的产值增长至如今的26万亿元，从1900万从业人员增长到如今的近5500万。

前10年，国内建筑业市场一直处于一个高速发展的阶段，建筑行业总产值的增长率一直处于20%以上，这种现象直到2011年后才有所改变。2011年后，建筑行业虽然仍处于发展阶段，但是其增速明显放缓，特别是2015年后，建筑业行业的总产值增长率跌至个位数。这意味着建筑行业，这个庞大的市场已由原先的“增量市场”转向“存量市场”，行业内部的竞争将愈演愈烈。

如果用一个成语来形容2000-2010年的建筑行业，没有词比“百花齐放”更为合适。在建筑行业这个巨大的增量市场里，大部分的建筑企业即使只是在自己那一亩三分田里，也能分到一杯羹，做到自给自足。但是到2011年后，伴随着行业总产值增速的放缓，一些有远见的企业家意识到，建筑行业的牛市已过，“增量市场”已向“存量市场”开始转变。这些颇有远见的企业中，就有中国建筑，中建于2010年提出了五化战略——专业化、区域化、标准化、信息化、国际化。在2010这个变革的节点，大部分建筑企业还沉浸于丰衣足食的过往中，但是已有高瞻远瞩的企业家洞见了未来建筑行业的巨变：行业增速放缓，企业间的竞争愈演愈烈；整个建筑行业由传统的井田制向丛林法则转变，企业间的短兵相接将会变为常态；固步自封的企业会慢慢被淘汰，只有勇于开拓新市场的企业才会有未来。

事实证明，中建提出的“五化战略”十分具有远瞻性，之后的大型央企、省级国企，为了维持自身的规模，纷纷效仿当初的中建，建立自己的区域公司、专业公司，杀进别人的“地盘”，闯入别人的“领域”，只为在未来的“丛林”中抢占市场先机。所以，对于国内大型建筑企业的组织特点，笔者认为是“大规模”、“区域化”和“专业化”。

随着改革开放，国家找到了计划经济与市场经济之间的平衡点，建立了具有中国特色的社会主义市场经济体制。自改革开放至今，国有建筑企业也进行了一系列的体制改革，通过加大自身的市场化程度，释放国企的经济活力，也让企业业绩实现了明显的增长。但由于中国特殊的国情与发展历史，大多数大型国有建筑企业身上仍可以看到计划经济的影子。

目前，大型国有建筑企业如中建、中铁、中交等，仍沿用它们传统的组织模式。伴随着国企改革与业务模式的扩大，它们在传统的组织模式上，慢慢扩大同层级的容量或增加组织整体的层次，形成了如今的“总公司-工程局-分子公司-项目部”四级管理模式，在一些规模较大、发展较好的分子公司层级下也会衍生出区域公司、专业公司层级，总体上形成了五级管理模式。

而大多数省级国企，也采用和大型央企类似的组织模式，只不过没有了总公司层级，省级国企集团总部扮演了大型央企工程局的角色，形成了“集团-分子公司-项目部的”的三级管理模式，与大型央企相同，省级国企下属规模较大的分子公司也会衍生出区域公司、专业公司层级，从而形成了四级的管理模式。

总体而言，大型央企的组织层级为4-5层，省级国企的组织层级为3-4层。但无论是大型央企还省级国企，他们都采用的是直线职能型的组织模式。股份公司作为宏观的管理、支持及投资中心；各工程局、分子公司作为主要的管理中心、市场开发中心、利润中心及成本中心；项目部作为履约中心，负责项目具体的实施、运作。在该组织模式下，总公司仍旧存在相关的业务部门对工程项目进行直接管控，从上到下，讲究对口管理。各层级之间，通过部室的划分以及职能的分工，使各部室之间的职责划分清晰，对下实现专业归口的管理。此外，直线职能型的组织模式，即保证了直线型结构集中统一指挥的优点，又吸收了职能型结构分工细密、注重专业化管理的长处。在中国特色社会主义市场经济的环境中，计划经济与市场经济并存的情况下，考虑到国企特殊的企业性质，国企内部不可能完全市场化，政府的宏观管控仍是国企内部的主要管控力量，该模式无疑是当前最适合大型国有企业的管理模式。

任何形式的组织模式都有其优势和弊端，没有什么组织模式是完美无缺的。直线职能型的组织模式确实是目前而言最适合大型国有企业的管理模式，但是该模式的弊端也较为明显，主要表现在：

第一，结构层次多，是该组织模式的特点之一，因此各层次职责的划分是影响该组织模式成功与否的关键性因素。因为在各层级中，存在多个独立法人。如若理不清不同层级之间、相同层级之间的法人关系，不同层级之间会出现管理不畅、政令不通的现象，同层级之间，会存在各个法人单位各自单打独斗、缺乏协同性的情况。此外，在主要的四层管理模式下，往往会衍生出次层级，如区域分公司。这会给集团的管理能力带来无形的压力，如果集团的管理能力不足，很容易导致集团机构臃肿，阻碍信息在企业内部的正常传递，降低企业的快速反应能力，影响企业的市场化竞争能力。

第二，由于国企特殊的企业性质和发展历程，大多数国有建筑企业的部室设置仍沿用传统的计划经济时代的体制，效仿行政单位的部室设置，讲究从上到下的对口管理。正如上文所说，各层级的主要职责是不同的，这就意味着各层级应根据所负责的职能进行差异化的部室设置。但是，大多数国有建筑企业仍存在这个通病，过分强调上下对口管理，导致职能部门的大量重叠，造成国有企业内部严重冗员，企业管理混乱，企业上下死气沉沉，推诿扯皮现象层出不穷。

第三，企业各组织之间边界的划分问题。由于建筑企业宏观环境的改变，“增量市场”慢慢转向“存量市场”，大量国有建筑企业，打着“走出去”的口号，实行“区域化”、“专业化”的战略规划，大量区域分子公司、专业分子公司如雨后春笋般层出不穷，这就对集团对下属分子公司边界的划分提出了更高的要求。然而，优秀的管理者终归是少数的，大量国有企业存在分子公司业务同质化严重、区域公司之间边界划分不清的现象，导致同一集团下属的各个分子公司在市场上单打独斗，缺乏合作，各分子公司之间内耗严重、缺乏沟通，建筑企业经营状况持续恶化。

某大型省级路桥企业组织架构的借鉴意义

笔者近期正在为某大型省级路桥企业提供组织管控优化的服务，通过前期对各个层次人员的调研访谈，项目组发现，上文提到的三个常见问题在该企业的组织模式中都有体现。

第一，各层次职责的划分问题。该集团由于历史发展原因，集团与下属的4个法人单位同属处级单位，加上集团内部行政化气息浓厚，集团对下属子公司的管控关系形同虚设，导致各层次之间没有明确的职责划分。各子公司独立运作、自成一派，互相之间缺乏合作，整个集团呈现出“集而不团、政令不通”的现象。

第二，部室设置与职能划分的问题。该集团机关层面共设12个部门，其中只有3个部门是与工程技术相关联的，集团整体上“重管理、轻技术”，导致各工程技术相关部门缺乏专业化，各部门间职责划分不清晰。此外，如上文所说，该集团行政化气息浓厚，内部缺乏市场化改革，加上部门之间的职责划分不清晰，导致集团层面的工作氛围死气沉沉，员工工作效率低下。

第三，各子公司边界划分的问题。正如上文所说，整个集团“集而不团，政令不通”，各子公司独立运作，自成一派，缺乏整体的宏观战略管控，导致4个子公司之间同质化现象严重，业务领域基本相同。在如今各建筑企业都在推行“多元化”发展的时代，该集团在“专业化”、“区域化”的发展上仍处于起步阶段，其背后的原因是各子公司之间的边界划分不清。

没有最好的组织结构，只有最适合的组织结构，我们要根据企业的发展环境和自身特点，选择最为合适的组织结构。在建筑行业这个高速发展的市场，即使只是放缓了发展的脚步，也可能会被其他优秀企业轻松甩开，被身后的企业反超，在未来“增量市场”变为“存量市场”的趋势下，面临着逐步被行业淘汰的风险。

随着外部宏观环境的变化，企业的组织结构也要做出相应的调整变革。只有不断反省自身、对标外部，不断进行自身组织结构调整和变革的企业，才能适应快速变化的宏观环境，不被市场淘汰。